對培訓部門來說，合理的KPI在促進企業績效提升的同時，又能激發培訓人的積極性，促進能力提升。
因此，在制定KPI時，我們要兼顧理性與感性，與企業發展階段相匹配，并結合戰略與業務需求，保持其靈活性，適時進行調整。
KPI不只是工具，更是管理方式
KPI既是給老板看的，也是給員工看的，因此，它既要體現培訓價值，讓老板看了放心；也要體現對員工的引導，讓員工對工作有信心和動力。
從這個角度看，KPI是一種考核工具，也是一種管理員工的方式。
明確“游戲規則”
制定KPI的目的不只是對員工的工作成果進行考核，也預先為員工的工作提供了參考標準。
比如，員工A剛擔任新的職位，領導便認為他應該知道自己要完成的任務是什么，因此沒有正式交代工作內容；于是，員工A悶頭努力干，最后做出的成果卻與領導當初預想的背道而馳。
這種問題的產生，主要是因為沒有KPI的指引。
就如同一個人上了球場，卻不知道球門在哪；或者就算找到了球門，也不知道原來要進球才算分。KPI如同“游戲規則”，它可以幫助員工明確工作方向、樹立做好與做壞的標尺，有了這個前提，工作才能達到領導的預期及公司的需要。
發揮“儀表盤”作用
很多時候KPI被誤認為是公司用來扣分、扣錢的考核工具，這其實扭曲了KPI機制的初衷。KPI不是為了等員工失敗后再給他教訓，而是一種結果導向的管理方式，它可以幫助員工跟進工作進度，及時發現并解決問題，確保工作任務達成。
在制定和執行KPI的過程中，培訓人要時刻提醒自己，牢記其背后的真正目的，發揮“儀表盤”作用，確保工作中各項指標正常運行。
由此可見，KPI不應該被稱為“績效考核”，而應稱為“績效管理”。
培育文化“土壤”
在落實KPI制度時，我們還經常忽略一點——KPI的運用不是處在文化真空的環境中，企業不能隨便套用。
一般而言，落實KPI比較成功的企業，其企業文化偏向于結果導向。但是在中國，社會文化更注重人際關系，如果不對企業文化進行相應的調整，減少人際關系的影響，做好制度保障，KPI機制就會出現“水土不服”的現象。
別讓KPI被數據“綁架”
在設定培訓人的KPI時，不能只注重培訓規模，也要關注學員、學員上級和培訓項目利益相關人的主觀評價。
我們可以把理性的數字和主觀的評價結合起來，從培訓對象的覆蓋率、課堂滿意度、訓后定性評價這3個維度進行設定。
培訓覆蓋率
KPI考核的數字性指標，首先表現在培訓覆蓋率上，這也是培訓人最普遍的考核指標之一。但是，覆蓋率越高，并不能說明培訓工作的貢獻或價值越高。
提高覆蓋率的前提是課程足夠精品，同時課程被提供給對的人，如果沒有這個前提，培訓越多反而越無效，所以我們不能單從覆蓋率或規模來衡量培訓人的價值。
課堂滿意度
課堂滿意度是培訓人必“考”的另一項數字性指標。大多數滿意度評估問卷在課堂臨近結束時完成，由學員基于反應層和學習層給出反饋。
但是由于填寫時間倉促或顧及情面，學員很少打低分，這樣的評估對講師而言比較敷衍。而且，根據柯式四級評估，其中“行為層、結果層、收益層”都是培訓之后發生的；然而，課堂內的評估僅代表課堂上的反應，不等于訓后轉化的培訓效果評估。
訓后定性評價
培訓崗與銷售崗不同，其KPI的設置不能只看數字指標，還需要一些定性的評價。
在以往學員受訓后成功應用知識的案例中，一線經理及學員對培訓效果的正向反饋十分重要，與數字指標相比，訓后的定性評價更有意義。所以，我們要在培訓結束后跟蹤反饋，收集各方的評價。
比如，我們對新人培養項目的考核，既有理性的數字指標——培訓覆蓋率達到75%以上，學員的課堂滿意度達到8.8分以上（滿分為10分）；也有感性的訓后定性評價——項目成果須獲得公司高層的關注與認可。
項目制考核，讓培訓更貼近業務
由于培訓人的考核常以課程開發數量、授課數量為主，導致在培訓開展過程中，經常被業務部門誤解為是在幫助培訓部門完成其工作指標。原本是為業務部門服務的培訓，結果卻成了培訓有求于業務部門。對此，實行項目制考核，無疑是個好辦法。
提前定項目，掌握主動權
為了更好地進行項目制管理，培訓部門需要在年初確定企業的培訓需求和培訓的主要受眾。
為了讓培訓項目真正做到“上接戰略，下扎業務”，培訓人一定要關注企業戰略規劃、架構調整、人才盤點結果等關系公司未來發展和人才培養的數據，培訓工作的重點也將在這些關鍵信息中體現。
根據企業的戰略與業務，預先確定好培訓項目、開展流程以及涉及的業務人員，不僅培訓部門做到了心中有數，掌握了主動權，而且也方便業務部門將這個項目納入他們的年度工作計劃中。
培訓工作需要協調大家的時間，所以要盡量提前安排，避免讓培訓變成業務部門的“突發事件”。
培訓項目化，項目流程化
年初制定培訓規劃時，可以采用“三段式”對培訓進行項目劃分。項目代號可以由“年份+針對人群代號+項目序列”組成。
“三段式”劃分培訓項目
項目等級劃分完成后，要對項目的實施進行流程化梳理。接到項目后，需要開展的工作主要包括6個方面：
項目需求調研；
項目設計（包含流程和驗收標準的呈現方式）；
項目資源準備；
項目落地實施；
項目驗收；
項目中涉及的培訓資源的上線和講師的入庫維護。
項目負責人員需要就所有的內容做時間規劃，并確定相關業務負責人和協作人員的工作內容。
作為培訓部門負責人，要對整個培訓項目進行監管，包括資源庫的維護，及時提醒項目負責人對課程進行更新，便于后期有需要時進行檢索。
對于使用頻率高的課程，其課程開發的業務人員和相關項目負責人將獲得額外的獎勵，這是單獨的部門獎勵，不納入KPI考核中。
需要注意的是，此類獎勵的金額不宜過高，應以榮譽為主，不然很容易回到以課程設計為主要考核指標的舊模式中。培訓部門實現了項目的流程化管理之后，就可以進行統一的項目制考核。
目標量化，項目定級
項目制的KPI考核是以目標為導向的，需要將原來難以量化的目標進行量化，形成衡量標準。這就涉及到項目的等級劃分，一個培訓項目可以參考兩個核算維度：項目的難度等級系數和項目的開展反饋數據。
根據培訓的難度級別，從培訓類別、受訓人數、培訓周期、預算、成熟度這5個維度，由培訓部門、業務部門等共同打分，最終完成項目級別的制定。
培訓項目等級劃分標準
每家公司對培訓都有自己的衡量標準和側重點，評定標準視具體情況而有所不同，但核心都是要獲得業務部門和公司層面的認同，需要各方共同參與項目的評定。
培訓不是孤立的，從項目立項開始，就需要大家的共同參與，有了這種參與感，業務部門會很希望自己部門涉及的項目被評定為更高等級的培訓項目，為此也會增強對培訓的重視程度。
完成了項目的定級，不同項目就有了相應的基礎分數。接下來是項目的驗收評分，分為兩部分：
培訓之后的學員打分；
項目結束一周后，受訓人員的上級和項目干系人打分，可參考360°人才測評的操作方式進行操作。
項目定級和項目驗收這兩個步驟，初步建立了項目制培訓KPI的基礎框架，也讓不同的項目有了可對比的標準。
對于那些時間周期比較長的項目，我們在核算時，會將其總積分劃分到每個月中去，變為項目階段性的關鍵驗收指標。
以上考評方法針對的是培訓項目負責人，對于參與他人負責的培訓項目的考核，可參考兩種方式：
在培訓人的考核指標中增加新的測量維度——項目協助分值；
在評定出項目的總分之后，根據參與者的貢獻度獲得項目積分中的部分分值，類似銷售部門協作銷售的提成分攤。
項目制的KPI核算方法一定要遵循簡單、清晰、公平的原則，讓培訓人能清晰地計算出本月付出多少，回報多少，如果KPI核算過于復雜，就會導致目標混亂，結果適得其反。
KPI案例拓展閱讀
他山之石可以攻玉。以下兩個案例，希望可以給大家啟發~
某互聯網公司
培訓部在該公司戰略發展規劃中，扮演重要角色，直接向總經理匯報。部門定位介于培訓部與企業大學之間，正朝著企業大學的目標發展。部門的考核方向分為3個主要考核項和2個輔助考核項。
培訓部門考核以前三項為主，后兩項為輔
針對培訓部門負責人的考核，主要依靠OKR工作法和季度工作匯報評分制兩個維度。
某汽車集團
該集團屬于汽車行業世界500強企業，其企業大學成立時間較早。集團希望企業大學能夠對組織經營戰略進行解碼，并通過自身運營管理體系促進目標達成，從而推動組織變革和業務創新，為企業提供高質量的關鍵人才。
因此，企業大學的KPI考核主要圍繞戰略/業務支持度、課程體系健全度、運營管理體系度、支撐系統完善度、組織變革/創新推動度、培訓實施計劃性和可行性、關鍵人才發展/認證率七個維度進行。
某汽車集團企業大學考核7大維度
